Humildad contra el ego

Hablar de humildad y de ego y unirlas nos permite trabajar desde la humildad para combatir el ego. Cuando hablamos de "humildad" nos referimos a tener una opinión modesta o una estimación de la propia importancia. Y es que la humildad es una forma de sabiduría.

La humildad es un modo de estar y de relacionarse que tiende a dejar espacio a los demás. Porque la humildad o es natural o no es. La humildad es la que nos permite valorar los éxitos de los demás y los propios con un rasero similar, proporcionado. Y en ello, algo útil que demuestra un espacio de humildad importante es escribir. Escribir es tener la valentía y la humildad de poder equivocarse en primera persona y rubricarlo. Se dice que los directivos que escriben son más confiables.

Personalmente prefiero esas personas que mantienen la empatía, esas que no se olvidan de cuando empezaron y se acuerdan de lo que entonces ellos pensaban de los de arriba. Me gustan esas personas que saben el esfuerzo que exigen porqué antes lo han experimentado desde abajo. 

También me gustan esos líderes que contienen sus egos y ceden el paso. Los que respetan sin escalafón. Los que estudian el nombre de su gente para saludarles convenientemente. Los que lo piden todo por favor incluso cuando amonestan seriamente.

Las organizaciones necesitan líderes que las protejan de la autocomplacencia y la arrogancia y les pongan cada día el cliente en el centro. Líderes que sean un ejemplo de cercanía al cliente. Líderes que militen en el empoderamiento y la autonomía de su gente aunque se afanen por conocer hasta el detalle los procesos que componen la cadena de valor. Son esos que pasean por rincones insólitos de sus organizaciones y normalmente madrugan como el que más. Escuchan, hacen preguntas y vuelven a escuchar. No hay humildad que no escuche. 

Los directivos humildes saben que lo importante es que la gente pueda crecer. Y la gente se siente crecer cuando aprende y cuando asume más responsabilidad. Aprender y respetarse son lo mejor que hay. Los líderes humildes reconocen por igual al talento y a la buena gente. El talento es la base de la competitividad. La buena gente es la base de una comunidad generosa. Y desde su humildad militante pueden gestionar proporcionadamente el no–talento y contundentemente a los que se creen más que los demás y faltan al respeto. Sin respeto no hay comunidad. Drucker decía que hay que ser intolerante contra intolerancia. Necesitamos directivos humildes que también sean intolerantes contra la altivez que ofende.

Pero sobre todo los líderes humildes triunfan porqué escapan de los trastornos de la altura. La humildad no es compatible con la ostentación. No hay nada más mediocre que un directivo ostentoso. La humildad no está reñida con alcanzar grandes resultados, al contrario, hace muchos años ya se demostró.

Los directivos humildes triunfan por qué saben que fuera de su organización hay talento y se empeñan en crear organizaciones abiertas. Por qué creen que fuera hay quién puede innovar y disrumpir sus negocios. Por qué se afanan por entender cómo cambia el mundo y cuales son las tecnologías que les pueden cambiar la partitura a sus productos o servicios. Los directivos humildes huyen del síndrome del “No inventado aquí” y creen que nadie tiene el patrimonio de la calidad en exclusiva. Los directivos humildes aprenden y desaprenden. Aprenden de los más jóvenes y desaprenden de sus propias trayectorias. No necesitan demostrar que lo saben todo puesto que todo el mundo sabe que conocen lo más importante.

En un mundo que cambia aceleradamente, se requiere líderes que con humildad sepan modificar el rumbo, que no se aferren a sus pronósticos y que sepan leer antes que otros los cambios necesarios. La visión y la misión deberían tender a perdurar pero todo lo demás tiende a ser bastante coyuntural. La flexibilidad requiere humildad, saber regresar sobre las propias decisiones y los propios sermones. Solamente dudan  los humildes, por eso son confiables.

A lo largo de la vida profesional de cerca de 30 años en una organización, de quién más he aprendido es de los directivos humildes. Gente que combina visión, pasión, exigencia y humildad. Personas que encarnan un modo de hacer que compatibiliza la ambición de los negocios y de los proyectos con un talante personal contenido. Los grandes desafíos requieren grandes compromisos y la altivez nunca fue la madre de compromisos consistentes. Y finalmente, los directivos humildes no necesitan decirlo todo, hacen de la brevedad una forma de respeto a los demás. Procuran no ocuparles demasiado espacio, saben que su gente también tiene trabajo. Respetar a tu gente significa no convocarles a cualquier reunión. En un líder, esto significa aceptar que no tiene todas las respuestas y elegir y recompensar a los miembros del equipo que pueden aportar sus propias fortalezas e ideas a la mesa, porque de la suma de muchos se consigue el éxito.

Al retroceder y hacer espacio para que los miembros de su equipo contribuyan de manera significativa, los líderes humildes sacan lo mejor de los demás y fomentan una cultura de crecimiento, básica para avanzar. Los lideres hacen un esfuerzo por conectarse con su equipo en lugar de simplemente tratarlos como un medio para lograr un fin.

El liderazgo humilde, a veces denominado "liderazgo de servicio", ofrece una alternativa al egoísmo que a menudo va de la mano con el poder, y permite a los líderes hacer una diferencia positiva en las vidas de los miembros de su equipo.

Los líderes establecen el tono emocional para sus organizaciones. Y esto, a su vez, tiene consecuencias para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. El sistema social del cerebro responde a eventos como el arrebato enojado de un líder en una reunión y se sintoniza en consecuencia, haciendo que las emociones sean contagiosas. Y en eso cada uno sabe que él o élla decide cómo se quiere comportar en ese espacio.

Este contagio de líder a equipo se encontró en un estudio en el que si un líder de equipo está en un estado de ánimo negativo, los miembros del equipo captan ese estado de ánimo y sus actuaciones se hunden. Si el líder es optimista, los miembros se energizan y el rendimiento se dispara.

Más recientemente, una investigación publicada en el Academy of Management Journal encontró que la humildad también es contagiosa y que los líderes humildes fomentan la humildad colectiva en sus equipos. Estos miembros del equipo están más motivados para hacer su mejor trabajo y para valorar las contribuciones del grupo. Estos líderes son capaces de sorprenderse. Esos líderes son capaces de pedir perdón de corazón e intentan tratar o curar el daño generado. Esos líderes agradecen desde el alma. Esos líderes piden las cosas por favor y saben que hacerlo así, ayuda.

La empatía es crucial

El filósofo Martin Buber advirtió contra la despersonalización corrosiva de las relaciones. En su mensaje, advierte contra la indiferencia hacia cómo los demás se sienten, incluso sufren, y usan las habilidades sociales para fines puramente egoístas. Y elogia la postura que simpatiza y se preocupa, y que asume la responsabilidad tanto de los demás como de uno mismo. Esta es la esencia del liderazgo humilde. Buber denominó interacciones en las que una persona no siente empatía por las interacciones de la otra persona. Esta postura ve al otro no como una persona multifacética, sino como un "eso" que solo cumple una función. La indiferencia emocional y la lejanía de ese tipo de relación generan contraste.

Pedir perdón es un paso imprescindible para restablecer la relación de una persona con la sociedad. Es un gesto de humildad que nos hace ganar. Todos cometemos errores y nos equivocamos. A veces cuando esto sucede nos damos cuenta rápidamente: alguna gente cuenta con un mecanismo de evaluación que pone en marcha casi de manera automática y que nos insta a pedir perdón. A veces, nuestros fallos perjudican a las personas que queremos, por contradictorio que pueda parecer.

Pedir perdón tiene mucho valor y es un paso necesario para reconstruir la confianza perdida. Aunque pedir perdón, sin más, no vale mucho. Es un alivio para la persona que lo expresa e incluso puede tener un efecto paliativo para quien lo recibe, pero no repara el daño; lo importante es corregir y revertir el error, y si se ha perjudicado a personas, compensarlas.

Si de verdad queremos que nos perdonen, no basta con un escueto "lo siento" por WhatsApp, con unas excusas rápidas antes de cambiar de tema. Para que el ofendido las acepte, tus disculpas deben ser más elaboradas y contener elementos concretos.

En el ámbito de la reputación, lava la imagen (o no) según la celeridad y el daño causado. Pedir perdón es condición indispensable para lavar la imagen de los personas o líderes de instituciones que haya traicionado la confianza depositada en ellos, si bien no garantiza que recuperen la reputación que tenían. Explican que, cuanto antes se pida, más opciones hay de que la disculpa sirva para reparar la reputación, mientras que quienes no se disculpan hasta ser condenados lo tendrán más difícil, si bien les permitirá frenar el deterioro.

El beneficio de pedir perdón sobre la imagen y la reputación también depende de la trayectoria de cada cual y del fallo cometido. La sociedad asume que ostentar el liderazgo en funciones de alta responsabilidad es muy difícil y por tanto el error forma parte de la vida del líder, de modo que si el error cometido no tacha definitivamente de incapaz a la persona para seguir ejerciendo, la disculpa de un líder es suficiente para recuperar la confianza. Pero si los errores son graves y perjudican a la sociedad, pedir perdón ya no basta para compensar el deterioro producido.

Al disculparse importa el cuándo pero también el cómo, porque los ciudadanos y las comunidades afectadas tienen un instinto especial para saber si esa petición de disculpa es sincera y lleva aparejada la contrición. Y si quien pide perdón no convence, el efecto es letal para su imagen y su reputación porque a la ruptura de confianza añade entonces la actitud de falsedad. La disculpa solo sirve si es sincera y personalizada. En cambio, cuando la disculpa es sincera se produce un fenómeno que le llega a la otra persona y que resulta reparador para ambas partes, independientemente de que el destinatario de las disculpas decida perdonar o no.

Superar el rencor reduce el estrés y da felicidad. Así, la neurociencia ha permitido verificar que disculparse no sólo alivia a quien admite su culpa sino también a quien perdona, y que perdonar tiene una vertiente racional muy importante, lo que implica que se puede aprender a perdonar a través de la reflexión cuando se producen situaciones de conflicto.

Las personas que perdonan con facilidad son más felices que las que no lo hacen, porque al perdonar se activan áreas del cerebro relacionadas con la capacidad de atribuir pensamientos y acciones a los otros y con la empatía, lo que permite al ofendido ponerse en la piel del ofensor y entender –aunque no compartir ni aceptar– el motivo de la ofensa. En cambio, quienes tienen dificultades para perdonar activan las áreas del cerebro implicadas en las emociones negativas, como el dolor, el miedo y, muy especialmente, la agresividad, lo que aumenta sus reacciones de estrés.

La consecuencia final del perdón es devolver el equilibrio emocional y cognitivo a quien perdona, con independencia de que el perdonado lo sepa. Esas mismas investigaciones no han detectado diferencias significativas en la activación de los circuitos relacionados con la memoria por el hecho de perdonar o no perdonar, lo que valida el dicho de ‘perdonar sí, pero olvidar no’ y sugiere que quien perdona no olvida , sino que relativiza las posibles ofensas recibidas para superar el rencor, y esa renuncia al resentimiento es la que proporciona mayor bienestar.

Pedir perdón de la manera adecuada le hará saber a la persona a la que va dirigido que en verdad lo sentimos, que se lo decimos de corazón y de que estamos dispuestos a no volver a hacer lo mismo. Un gesto de humildad. Necesario para cualquier persona. Necesario en salud. Por tanto, la creación de una cultura de aprendizaje, en la que tanto los líderes como los empleados tienen espacio para el crecimiento, se produce naturalmente con un liderazgo humilde. Por ejemplo, al utilizar el estilo de liderazgo de coaching, los líderes pueden conectarse con los empleados para aprender cuáles son sus intereses y objetivos, así como qué nuevas habilidades podrían mejorar su trabajo.

Por encima de todo, el liderazgo humilde enfatiza la importancia del logro compartido por encima de la ganancia personal. Y dado que la humildad es contagiosa, la implementación de estas ideas puede ayudarlo a fomentar la humildad, la colaboración y la innovación en todo su equipo y también mejorar los resultados.

Muchos quedan impresionados y se dirigen a uno con palabras aduladoras como "leyenda", "referente" o "líder". Mucha es la admiración que algunos reciben cuando tienen la suerte de dedicar profesionalmente a algo que posee interés público. El problema no viene de los halagos que bienvenidos sean, sino que a partir de los mismos, vivamos pendiente de recibirlos y de pasarlos por la cara de todas las personas que nos rodean.

Ante esta realidad, a veces es difícil controlar aquello que nos acecha y que nos aparta del camino de crecimiento personal: nuestro ego. Y es evidente que el ego es “cabrón”: hace daño a quien lo sufre y a quienes sufren al que tiene el ego. Según Ryan Holiday, autor del libro Ego is the enemy, el ego es una creencia poco saludable de nuestra propia importancia. Se trata de una inflamación patológica del Yo. Se trata de un exceso de autoestima que nos induce a centrarnos únicamente en nosotros mismos y nuestro propio interés sin contar con los demás. Lo define como la enfermedad del "y yo más" ya que la felicidad se mide en base a factores externos como la aspiración a ser mejor que el resto o la búsqueda constante del reconocimiento.

Ego, en nuestra contra

El exceso de arrogancia o autoestima provoca cierta aversión a nivel social. A nadie le gusta tener al lado a alguien que alardea constantemente de sus logros personales. Pero, más allá de este rechazo social, el ego nos perjudica personalmente.

A menudo caemos en la tentación de pensar que la consecución de nuestros objetivos es gracias a lo bien que lo hemos hecho, a lo buenos que somos. Y cuando las cosas van mal o se tuercen, la culpa es de los demás: nuestros compañeros de trabajo, nuestro jefe, el sistema de juego o incluso la propia suerte que no ha estado de nuestro lado. Pero raras veces, o al menos no de forma inmediata, somos capaces de mirarnos al espejo, de hacer autocrítica, de asumir nuestra parte de responsabilidad, tanto en el éxito como en el fracaso.

En su libro, Holiday distingue tres escenarios en los que el ego nos puede perjudicar:

Menos elogios, más resultados

Cuando aspiramos a conseguir nuestros objetivos, el ego nos impide aprender y desarrollar nuestro talento. Al empezar un nuevo proyecto, por mucha experiencia que tengamos, debemos dejar de lado nuestra sensación de suficiencia y afrontarlo con humildad y curiosidad. En mi caso, siempre que he cambiado de equipo, he intentado adoptar el rol de aprendiz por muchos años que lleve en esta liga. Asimilar el sistema de juego del equipo, detectar sus puntos fuertes y débiles, conocer y aprender de cada uno de los compañeros y miembros del equipo... Todo esto es lo que te permite definir tu rol, entender de qué manera puedes contribuir al grupo para así tener un impacto positivo y aportar un valor necesario.

Puede ser que, con el paso del tiempo, empecemos a recibir elogios o reconocimientos y esto nos lleve a pensar que somos buenos, incluso imprescindibles. El riesgo aquí está en perder la perspectiva y disciplina necesarias para seguir avanzando y aprendiendo cada día. Para combatir este ego, lo importante es centrarse en los resultados: basta con preguntarnos qué queremos conseguir y si verdaderamente lo hemos logrado. Siendo humildes y realistas nos daremos cuenta del camino que nos queda por recorrer.

Del éxito a la paranoia

Cuando alcanzamos el éxito, el riesgo es que nos olvidemos del camino -lo que nos ha traído hasta aquí- y que esto nos impida conservar lo que hemos logrado. Obviamente, la consecución de una victoria es fruto del trabajo diario, del esfuerzo y la disciplina que hemos desarrollado previamente y que nos ha permitido alcanzar nuestro objetivo.

A veces ocurre que las reglas de ayer -constancia, sacrificio, dedicación, etc.- dejan de tener sentido porque creemos que hemos llegado, que no existe un "más allá". Entonces, centramos el foco en actividades secundarias que contribuyen a fortalecer nuestro ego. Es habitual que, cuando consigues un título, la atención mediática se desate y pases a ser el foco de todas las miradas. Todos los medios quieren entrevistarte, la gente te elogia por lo conseguido, recibes premios y reconocimiento público... Sin darte cuenta, destinas más tiempo y energía a cosas superfluas a cambio de elogios. Este fortalecimiento del ego te puede hacer pensar que tu tiempo es más valioso que el del resto y tus ideas, simplemente, mejores. Dejas de confiar en los demás y pasas a querer gestionarlo todo tú mismo ya que te crees mucho mejor. Esta necesidad de control y autoprotección te puede llevar incluso a la paranoia y este es el camino más rápido al fracaso. En estos momentos es importante recuperar la perspectiva, entender que lo que te ha llevado hasta allí no es tu genialidad sino el trabajo diario, el esfuerzo, el sacrificio, la ayuda y apoyo del equipo y/o familia... Y, por encima de todo, comprender que aún tienes mucho por delante, que este es solo un momento, un pequeño paso dentro de tu largo viaje.

Sin excusas

En el fracaso, el ego es también un mal aliado: hace más dura la caída y más difícil la recuperación. Nuestra autoestima desmesurada nos invita a eludir cualquier responsabilidad y nuestros argumentos se forjan a base de excusas: el árbitro ha pitado en nuestra contra, ese jugador no ha estado a la altura, la pista estaba en malas condiciones... Esta inclinación a no ejercer la autocrítica provoca que los problemas se magnifiquen y nos exime de la búsqueda de una posible solución.

Ante este panorama, hay una verdad incuestionable: el fracaso es inevitable. Todos cometemos errores, todos nos podemos equivocar. Nadie es perfecto. El fracaso no debe suponer una amenaza a nuestra propia identidad, sino que debemos entenderlo como una oportunidad de crecimiento. Ante una derrota, lo primero es asumir nuestra responsabilidad y asegurarnos de que esa experiencia nos es útil para aprender de nuestros errores y no volverlos a cometer en nuestro próximo reto.

En definitiva, el ego interfiere en nuestra manera de ver el mundo: nos impide lograr aquello que queremos, conservar lo que tenemos y afrontar nuestras derrotas. Sin embargo, tiene también su vertiente positiva: nos invita a creer en nuestras posibilidades cuando el entorno no acompaña, nos empuja a superar nuestros límites y a demostrar lo que valemos. Porque es necesaria una buena dosis de ego para creer que se puede tener éxito donde los demás han fracasado. La clave, como todo en la vida, está en encontrar el equilibrio, mantener el ego bajo control, aprovecharnos de sus beneficios a la vez que evitamos que tome el control de nuestro destino.

Ego y como antídoto, la humildad necesaria e imprescindible, basada en PGP y en aprender y desaprender y asombrarse. Seamos humildes. El beneficio vale la pena.Mantengamos el ego bajo control.