Los trabajadores de mi organización han dado lecciones a los “jefes” también en tiempos de la pandemia

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Imagen de una persona teletrabajando | Foto: Archivo GD
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Una de las mayores lecciones de la pandemia es que trabajadores se han visto obligados a actuar y ofrecer soluciones inmediatas, a tomar decisiones ágiles, creativas y resilientes. Esta crisis ha puesto a prueba la capacidad de unos para reinventar un camino en mitad de la tormenta y ha servido para que los jefes tomen nota de las lecciones que sus trabajadores les han dado.

Si antes de la crisis se le hubiera preguntado a los “directivos” si los equipos de sus organizaciones tenían la capacidad para actuar como lo han hecho, casi todos hubieran apostado que NO.

La evolución de los trabajadores de un día para otro ha sido fascinante en España, en el mundo y en mi organización. Han aprendido a ser efectivos trabajando en remoto, han adquirido habilidades digitales contrarreloj y han mostrado más resiliencia de lo que nadie podría haber esperado.

Y para mí es una llamada de atención para los “jefes”. No les queda más remedio que redefinir las relaciones. Y repensar cómo se construye una estrategia, cómo se define el futuro, cómo se plantea la construcción de una institución, cómo se hace la realidad para que el futuro mejore.

Y el problema, como escribe Xavier Marcet, consultor, empresario y autor de libros preciosos como ‘Esquivar la mediocridad’, es que tenemos organizaciones mediocres. Y eso pasa cuando se es incapaz de deleitar a los clientes, cuando se tiene falta de atractivo o de calidad, cuando el valor que crea para sus clientes se aleja de la excelencia y se pierde en lo anodino, cuando las inercias pesan más que la ilusión por adaptarse a los contextos cambiantes, cuando el futuro es simplemente una prórroga del pasado, cuando lo nuevo acaba normalmente en propuestas de valor continuistas, en innovaciones de ni fu ni fa, en soluciones a medio camino, cuando las organizaciones se creen que lo saben todo, a la que nadie puede enseñar nada, o mejor dicho cuando sus líderes son mediocres (gente que se sirve más que gente que sirve), que expresan valores caducos y formas que no ayudan a sacar nada bueno de los que les rodean y además, organizaciones donde la concentración de profesionales tóxicos es mayor que la media, porque se llenan de gente complicada, porque se miran demasiado a sí mismo, porque estos directivos tienen su ego como perímetro prioritario. Y todo ello, cuando sus resultados son sostenidamente mediocres, se quejan por todo, asumiendo la queja como cultura corporativa, aislándose de la sociedad dónde habitan y, por tanto, con una mediocridad moral insoportable.

Y al mismo tiempo, dice Xavier Marcet, que una organización intenta huir de la mediocridad cuando hace de la innovación y el emprendimiento una forma de estar de las personas en las organizaciones y de las organizaciones en la sociedad. Añade: cuidado en confundir las innovaciones con las ocurrencias y pensar que el éxito es un ciclo inalterable. Y además, tener en cuenta que la estrategia son las personas.

Y el 13 de marzo se acabaron las excusas para los que gestionaban, los que “dirigían” con desconfianza a su gente. Los/as profesionales han demostrado desde su casa ser más que profesionales y que ya no aceptan volver a lo de antes. Quieren acabar con el presencialismo y que se reconozca su capacidad de creación, innovación, intuición e inteligencia emocional.

La nueva normalidad ha dejado al descubierto un acelerón en cambios que se intuían hace tiempo. De la digitalización a la conciliación, de la importancia del bienestar. Esta crisis deja claro que no nos podemos permitir seguir viendo a las personas como números ni dar de lado la gestión humana.

Hay que dar el salto a un tipo de liderazgo de servicio, donde el/la líder es un/a guía que marca el rumbo, resuelve dudas y trabaja con los/as trabajadores/as en una estructura horizontal, mucho más ágil y donde están empoderados y potencian su talento y habilidades.

Los/as trabajadores/as hemos demostrado ser un socio más con capacidad de entrega y adaptación. Es tiempo de analizar al trabajador por el valor que aporta. Muchos trabajadores han sido brillantes remando en sectores completamente parados. Muchos hemos dicho y hecho a pesar de lo que nos han dicho ni hecho los “jefe”. Muchos hemos andado lo que no andaban los “directivos”. Muchos hemos creado la falta de creatividad y la sensación de paro de los supuestos jefes. Muchos hemos hablado por lo que no decían los que en teoría mandan. Muchos hemos avanzado lo que nadie nos decía que teníamos que hacer. Muchos hemos caminado a una velocidad de vértigo, solos y sin que nadie nos dijera el camino que nosotros mismos creábamos. Muchos hemos avanzado hacia donde es necesario hacer el camino, solos.

Una empresa intenta esquivar la mediocridad cuando crea una comunidad de personas de la que valga la pena forma parte. Por talento y por talante. Un espacio libre de desmotivación y de tonterías. Un espacio donde crecer acompasadamente en términos corporativos y personales. Las organizaciones hoy no son una guardería, no son un rancho paternalista, pero si son una espacio de personas que deben poder balancear su compromiso corporativo con su deseo de prosperar personalmente.

Una organización, como explica Xavier Marcet, esquiva la mediocridad cuando es auténtica, cuando aspira a perdurar y a crear cosas relevantes, cuando no hay espacio para el paripé institucionalizado, cuando la artificialidad NO puebla sus relatos y copa sus reuniones y cuando mezclan la racionalidad, la emocionalidad, el esfuerzo y la pasión.

Muchos lo que hemos hecho es romper la mediocridad existente entre los jefes de nuestras organizaciones, más preocupados en que no saliéramos a la palestra, en los medios, que en crear el medio necesario para que la confianza sea el elemento de relación primordial entre la organización y sus trabajadores/as.

Y en estos tiempos, NADIE me ha preguntado por lo hecho; NADIE me ha sugerido hacer algo nuevo o diferente, o algo, mejor dicho. NADIE ha puesto encima de la mesa propuestas de futuro. NADIE ha escrito planes para llevar a cabo. Hemos hecho lo que hemos querido hacer sin que nadie nos dijera ni bien ni mal, ni si ni no, ni derecha o izquierda. Algunos directivos han hecho lo que han querido hacer. Algunos directivos han hecho lo que otros no hemos podido hacer porque ellos y ellas hacían lo que querían. Algunos de la dirección han criticado lo que nunca deberían haber criticado. Algunos han demostrado dónde no deberían estar si quieren organizaciones modernas, innovadoras y emprendedoras. ¡Qué pena! Mucho por andar en mi organización. Mucho por hacer. Mucho jefe por cambiar. Mucha mediocridad para darle la vuelta.







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